Рассказывая историю Джеймса Фридмана, я уже коснулся неко­торых из семи основных рычагов изменения взглядов, изложенных в главе 1. Теперь давайте по очереди рассмотрим каждый из них, начи­ная с тех четырех факторов, которые, на мой взгляд, сыграли главную роль в успехе Фридмана: то, как он воспользовался примерами других людей ("исследования"); его открытая борьба с обстоятельствами, мешавшими нормальному учебному процессу ("противодействие"); нововведения в университете, призванные повысить стандарты учебного заведения ("ресурсы и вознаграждения"); способ изложения своей идеи в различных форматах, благодаря чему она дошла до множества людей ("репрезентативные описания").

И все же по-прежнему чувствовалось досадное присутствие журнала Dartmouth Review. На самом деле Review вызывал не только досаду — он действовал просто возмутительно. Журнал регулярно атаковал Фридмана, то заявляя, что он никогда не посещает религиозные богослужения, а то сравнивая этого еврея из Нью-Гемпшира с Гитлером. Подражая колонке редактора в Wall StreetJournal, он изображал Фридмана авторитарным лидером, который навязывает перемены тоталитарными методами, как это делал шериф Булл Коннор в эпоху борьбы за гражданские права. Не довольствуясь антисемитскими выпадами, журнал яростно кри­тиковал профессора-афроамериканца Билла Коула, преподававшего на факультете музыки, в результате чего тот был вынужден уйти в отставку.

Что касается журнала Review, то Фридман сказал мне, что был бы рад, если бы это издание внезапно куда-то исчезло. Кроме того, он не сомневался, что этот провокатор (большую часть статей для которого писали члены консервативного Фонда Олина, а огромную финансовую и интеллектуальную поддержку оказывал не менее консервативный журнал National Review) будет противодействовать ему на каждом шагу и может даже попытаться сместить с должности. И в этих ожиданиях Фридман не был разочарован. Review даже опубликовал сфабрикованный материал, где говорилось, что попечители университета настаивают на отставке Фридмана, и многие студенты поверили этой выдумке.

Попечители Дартмутского колледжа сознательно пошли на риск, назначив в 1987 году Джеймса О. Фридмана ректором этого учебного заведения. Хотя его интеллектуальные, профессиональные и административные качества были весьма впечатляющими (выпускник Гарварда и Школы права Йельского университета, Фридман до этого назначения был ректором Университета Айовы), студенты Дартмута не смогли бы так просто принять Фридмана, и попечители знали об этом.

ДО СИХ ПОР МЫ РАССМАТРИВАЛИ крупномасштабные изменения во взглядах, исследовали попытки таких лидеров, как Маргарет Тэтчер и Махатма Ганди, повлиять на воззрения других людей — граждан целой нации. Эти лидеры во многом отличались друг от друга своим отношением к поставленной цели и имеющимися знаниями. Что же можно сказать о лидерах, в задачу которых входит изменение взглядов менее многочисленной и не такой разнородной группы, например университета, корпорации или клуба, у членов которых много общего?

В отличие от президента, Папы Римского или лидера международ­ной организации, такой как ООН, ни Ганди, ни Мандела, ни Монне не имели преданной, неизменной аудитории. Им приходилось создавать свои идеи с нуля, не обладая финансовой поддержкой или действенными политическими средствами. Этим людям нужно было обращаться к противникам, стоящим у власти, — лидерам Южной Африки и колониальной Индии в случае Ганди, защитникам апартеида в случае Манделы и поборникам национальных интересов в европейских странах в случае Монне.

Подобно Ганди, Нельсон Мандела воплощал идею, получившую широкий резонанс далеко за пределами его родной Южной Африки. И действительно, из всех лидеров последнего времени Мандела повсе­местно считается одним из самых влиятельных и успешных. Юрист по образованию, Мандела начал активно участвовать в движении сопро­тивления как одном из видов деятельности Африканского националь­ного конгресса. Сначала он предпочитал мирное сопротивление, но после нескольких поражений присоединился к военизированной груп­пе. Чудом избежав смерти в бою или по приговору суда, Мандела провел в тюрьме двадцать семь лет.

Хотя на уровне, не ограниченном отдельным государством, для лидеров остается не так уж много мест, эту тему все же стоит изучить, чтобы лучше разобраться в умении изменять взгляды. Иногда у такого межнационального лидерства имеется своя определенная аудитория — например, у генерального секретаря Организации Объединенных Наций или главы Всемирной организации здравоохранения.

Я уже предложил один способ привлечь внимание гетерогенной группы — сочинив привлекательную историю, реализуя ее в собствен­ной жизни и представляя эту историю в нескольких форматах, чтобы она могла победить возможные контристории, возникающие в этой среде. Старая история не годится — у нового продукта должны быть свои отличительные черты.

Любопытно будет сравнить поразительную способность Клинтона к переменам с теми же умениями другого американского лидера — Ньюта Гингрича15. Гингрич, который после выборов 1994 года стал спикером Палаты представителей, был проницательным политиком, а также отлично разбирался в истории, последних событиях и был большим специалистом в обличительных речах. Впервые за сорок лет приведя свою партию к власти в Палате представителей, он дал толчок политической революции, названной в его честь.