Здесь необходимо сделать сноску, особенно интересную для будущих активистов в деле изменения взглядов. Как утверждает историк науки Фрэнк Саллоуэй, готовность изменить свои взгляды, касающиеся эволюции, во многом зависит от довольно неожиданного фактора — последовательности рождения4. Оказывается, люди, родившиеся в семье не первыми, быстрее могут согласиться с основными принципами теории Дарвина, чем первенцы. Более того, понадобилось сто лет (!), чтобы первенцы приняли теорию эволюции настолько же, как с ней согласны родившиеся позже. Очевидно, те, кому с самого начала приходится бороться за внимание родителей, более склонны поверить в утверждения теории Дарвина, чем люди, имеющие все от рождения.

Хотя ученые и широкая общественность с готовностью соглашаются с периодическими научными сенсациями, теория эволюции, предложенная Чарльзом Дарвином, едва ли могла рассчитывать на теплый прием. То, каким образом она в конечном итоге получила такое распространение, во многом связано с тем, как эта теория излагалась в течение многих лет, т.е. с "репрезентативными описаниями" каждого ключевого понятия и связей между ними. Более того, то, как сам Дарвин понимал свою идею эволюции, оказалось результатом этих многочисленных описаний.

ДО СИХ ПОР МЫ ГОВОРИЛИ только об отдельных людях — политических, религиозных, корпоративных или педагогических лидерах, — изменивших взгляды окружающих самым непосредственным способом. Они появляются на публике и обращаются к аудитории, различной по размеру, пытаясь убедить ее членов с помощью своего красноречия. В таком непосредственном взаимодействии участвуют многие члены общества или, если это гомогенная группа, соответствующей организации.

Истории, которые в наши дни человек рассказывает своим сотруд­никам, тоже другие. Отказываясь от упора на пожизненном найме, после которого в награду вручаются золотые часы и приходит пенсия, компании подчеркивают необходимость развития навыков, которые при необходимости человек заберет с собой на другую работу.

Второй очень важный личностный ресурс, необходимый лидерам, — это развитый инстинкт. Часто говорят, что великие лидеры ру­ководствуются "внутренним чутьем" — пониманием того, какой шаг будет правильным в конкретной ситуации. К сожалению, научиться программировать свои инстинкты невозможно. И все-таки мне кажет­ся, что внутреннее чутье появляется не полностью сформировавшим­ся, как Афина из головы Зевса. Скорее, частично оно основано на осознанном, но трудно определимом понимании того, что данная ситуация чем-то похожа на ту, что уже была в прошлом, где определенный стиль поведения оказался наиболее выгодным.

В этой и предыдущей главах я рассказывал о различных лидерах, которые с переменным успехом пытались добиться изменений на раз­ных уровнях — от отдельного колледжа или корпорации до большой страны. Изучая их деятельность, я заинтересовался личностными ре­сурсами, которые были в распоряжении этих лидеров, — интеллекту­альными, инстинктивными и духовными.

Хотя Чеймберз , вполне вероятно, сам верил в историю, которую рассказывал в 1990-х годах, теперь, оглядываясь назад, становится очевидно, что эта история хотя бы частично основывалась на преуве­личениях, которые ничем не подтверждались. Один критик в то время сказал: "Думаю, это просто чепуха. Он выходит на люди и распространяется о том, как мы все будем работать, но при этом не говорит ничего конкретного. Он делает это очень убедительно, и люди покупаются на его слова. Но история не идет дальше этого. Единственное, что он говорит корпорациям Америки, — это то, что вчерашний день уже устарел.

На протяжении почти всех 1990-х годов Джон Чеймберз из компа­нии Cisco Corporation оставался золотым мальчиком американского бизнеса. Казалось, он обнаружил или довел до совершенства новый подход к ведению дел. Не довольствуясь положением ведущего по­ставщика оборудования для Internet, Чеймберз решительно добивался того, чтобы фирма Cisco участвовала в предоставлении широкого ассортимента услуг и стала полноправным игроком в сфере компьютерных технологий, телекоммуникаций, индустрии новостей и развлечений, которые обещали изменить мир информации.

Как профессиональный адвокат, Фридман обладал способностью убедительно говорить — взвешивая все "за" и "против", — что оказа­лось решающим для успешной реализации его попыток изменить взгляды выпускников и студентов. Более того, Фридман уверенно вос­пользовался услугами средств массовой информации, которые помог­ли ему предать дело огласке. Не вызывает сомнений, что юридическое образование помогло Маргарет Тэтчер и Биллу Клинтону полноценно использовать все имеющиеся у них возможности.

При любых изменениях обязательно возникнет определенное про­тиводействие, иногда, возможно, оправданное. Поэтому, стремясь до­биться перемен в Дартмуте, Фридман перешел к четвертому важному этапу, представив свою идею в виде нескольких разнообразных форматов, предоставив людям безопасную возможность "попробовать", что представляет собой его идея учебного заведения. Для подобной стратегии огромную пользу принесет теория множественного интеллекта: люди обучаются чему-либо наиболее эффективно, если могут получать одно и то же послание, представленное в нескольких форматах, при этом каждая репрезентация затрагивает свой вид интеллекта.