Один из основных компонентов лидерства — умение слушать. Вот почему прежде всего выслушайте, что вам рассказывают о новой долж-ности, соберите информацию о степени ответственности, которую вам предстоит принять на себя.

Лидерство требует определенной подготовки, поэтому, прежде чем приступить, задайте себе несколько важных вопросов. Обладаете ли вы достаточными навыками, что-бы стать эффективным руководителем? Знаете ли вы, чего от вас ожидают? Хорошо ли вы знаете людей, которыми будете руководить, и их стремления?

Чтобы помочь команде продвигаться к цели, хороший лидер должен уметь играть еще одну роль — роль наставника.
Часто говорят, что самые успешные тренеры — это те, кто живет ра-ботой. Экс-тренер San Francisco 49ers и самый “победоносный” тренер в истории Национальной футбольной лиги США Джордж Зиферт постоян-но просматривал видеозаписи игр противника, с которым предстояло встретиться его команде, выискивая недостатки у соперника.

Хороший лидер должен быть катализатором перемен, в частности внутри организации, т.е. брать на себя ответственность за всевозможные изменения в составе штата, выборе ресурсов или средств для воплощения видения или достижения цели. Функция катализатора перемен часто не самая симпатичная в деятельности лидера, поскольку требует усилий с нечетко выраженной перспективой.

В своей книге Visionary Leadership Барт Нанус пишет о том, что лидер, если хочет превратить видение в реальность, должен уметь играть разные роли. Проблемы, внутренние и внешние, на пути к цели в любом случае возникнут, и хороший лидер должен уметь соответствующим образом реагировать на каждую из них.

Один из самых важных моментов, о котором лидер всегда должен пом-нить, — это поощрение обучения в группе. Групповое обучение — один из тер-минов, которыми любят пользоваться консультанты по менеджменту. Если лидер заботится о распространении новой информации, а не утаивает ее, то от этого выигрывают все, но заранее просчитать такую пользу невоз-можно. С другой стороны, это выгодно и лидеру, поскольку, будучи хо-рошо информированными, члены группы с большей активностью смогут генерировать новые идеи для решения сложных проблем.

Интеллектуальная честность — это качество, выработать которое, пожалуй, сложнее всего. Если вы занимаете руководящую должность и искренне верите в известную сентенцию Гарри Трумэна “Вся ответ-ственность — здесь”, вы вправе считать, что должны иметь ответы на все вопросы. Но это не совсем так. Лидер имеет право признать, что он чего-то не знает, и требовать столько вариантов ответа, сколько нужно, чтобы найти лучший.

Чтобы понять, что может произойти, когда лидер научится быть уве-ренным в себе, рассмотрим пример Малколма Форбса. До того, как Форбс стал издателем и редактором Forbes Magazine, он был известен как чело-век достаточно нерешительный. Во время предвыборной кампании на пост губернатора Нью-Джерси, закончившейся для Форбса фиаско, его оппонент говорил, что Форбс имеет настолько невыразительный характер, что не может определиться, пить ли ему молоко или пахту на завтрак.

Первое и самое главное: в каждой беседе со своими последователями лидер должен словами или другими средствами поддерживать в них свое видение проблемы. Когда лидер говорит как лидер, а не как приятель, он должен просто и прямо, без пространных объяснений напоминать лю-дям, почему именно им поручили превратить видение в реальность.

Различия между ситуациями можно найти так же, как и сходства, а хороший лидер умеет подчеркнуть различия, несмотря на имеющееся сходство. Например, у людей и шимпанзе свыше 98% ДНК одинаковы, однако нам не придет в голову сделать обезьяну ответственной за запуск ракеты на Луну.