Теперь Лин может уделить внимание причинам для сомнений, на которые указывают члены его команды. Первая из них накладывает на цель финансовое ограничение, а вторая заставляет компанию определить уровень допустимого риска в результате замены системы ИТ. Если Лин включит эти два параметра в определение решения, его цель, или его видение развития компании посредством интеграции с клиентами, станет более реальной.

Превращение смутной и неопределенной трудности в конкретную, четкую форму — важнейший элемент эффективного процесса принятия решений.
■ Составьте перечень причин для сомнений.
• Выявите легко определяемые причины, ответив на вопрос: "Почему это решение так сложно для меня?"
• Изучите обычно не учитываемые проблемные параметры в поисках упущенных факторов.
• Выявите эмоциональные, мотивационные и другие причины для сомнений.

Майк Армстронг, бывший генеральный директор компании AT&T и председатель совета директоров компании Comcast, на собственном многолетнем опыте принятия решений понял: одна из главных ловушек в этом процессе — неправильные или предубежденные предположения. Именно из них, как правило, возникают и ложные ограничения .

Менеджеры часто оказываются в ситуации, когда на рациональном уровне лидер понимает, что выбранный им путь правилен, но все же он не готов двигаться дальше. Интуиция говорит одно, а рациональная логика — другое.
Я твердо убеждена, что к таким подсказкам внутреннего голоса необходимо прислушиваться и использовать их. Я не призываю действовать, полагаясь исключительно на инстинкт, хотя в некоторых, редких случаях это оправдано. Я призываю признать присутствие внутреннего сопротивления и уделить время на выявление его причин.

Нельзя сказать, что руководители не думают о правильном подборе сотрудников для проведения новых мероприятий и инициатив, но в своем стремлении как можно быстрее идти вперед мы часто изучаем этот вопрос недостаточно глубоко. Довольно часто мы ошибочно предполагаем, что для реализации принятого нами решения у нас имеются все необходимые ресурсы.

В своей основополагающей книге Decision Making at the Top: The Shaping of Strategic Direction [2] Гордон Дональдсон и Джей Лорш исследовали процесс достижения целей в компаниях. Они работали с 12 компаниями, которые на тот момент были лидерами в своих отраслях. Исследователи обнаружили, что в каждой из этих фирм существовал набор конкретных убеждений, основе которого, как правило, лежали идеи их основателей. Этот набор они назвали корпоративной культурой.

В нашем разговоре с Брендой, состоявшемся после того, как она выработала определение своего решения, описанное в примере 7.1, был выявлен ряд проблем.
Бренда работает в этой компании недавно. Ее беспокоит, как сотрудники отреагируют на внедрение новой широкомасштабной инициативы в области повышения качества.

Определение
Ограничение — это
условие, которое лицо, принимающее решение, хочет удовлетворить в выбранном им варианте решения
и/или
параметр, по которому будут оцениваться разные варианты решения и/или
дополнительная цель решения

При формулировке цели решения очень важную роль играют слова. Возьмем, например, такую цель: "Высокая доходность акций". Что это значит? Ваша компания хочет обеспечивать высокую доходность своих акций постоянно? Или она хочет добиться этого в какой-то определенный момент? А что это значит — высокая доходность?

Цель должна быть достаточно общей, широкой, чтобы она не ограничивала варианты решений. Например, если Джим слишком сузит свою цель ("Решение проблемы рентабельности товарного ассортимента данного клиента"), то перед ним может стать весьма неприятная задача — обратиться к этому клиенту с предложением о повышении цены.