Нет и не может быть простых ответов на ключевые вопросы. Принимая решения об изменении ментальных моделей (независимо от того, связаны ли они со стратегией корпоративного роста посредством приобретений или со стратегией ограничения роста, т.е. диетой и контролем над весом), перед вами возникает опасность допустить две серьезные ошибки.

Вайншток, управлявший корпорацией железной рукой в течение 33 лет, еще в 1960-х годах предложил свой подход по управлению разрозненными подразделениями, который в Великобритании того времени сам по себе был радикальной идеей. Он сидел в своем офисе и на основании ряда основных финансовых коэффициентов руководил компаниями корпорации, число которых колебалось в районе ста восьмидесяти, и без промедления увольнял тех менеджеров, показатели которых опускались ниже допустимых пределов.

В данный момент вы сидите на пассажирском сидении, а человек в лыжной маске, наставивший на вас пистолет, находится за рулем вашего автомобиля. У вас есть какая-то доля секунды, чтобы осмыслить всю ситуацию, в которой вы оказались. Он собирается вас убить или выбросит где-то по дороге, просто вытолкнув из машины? Ваша дверца не заперта, поэтому в голове проносится мысль: возможно, удастся на ходу выпрыгнуть из машины и убежать. Но будете ли вы целы после этого? Или лучше остаться здесь и смириться со знакомым злом, чем, спасаясь бегством, столкнуться с незнакомым?

В личной жизни, бизнесе и обществе наши модели ограничивают наши действия. Действенность новых моделей может привести к достижениям, как было в случае с Palm Pilot. Ограничения старых моделей могут привести к утрате возможностей, достаточно вспомнить битвы за интеллектуальную собственность в музыкальном бизнесе. Трудности, связанные с изменением моделей, могут препятствовать распространению новых представлений, что произошло с Segway.

Это новое средство передвижения, перемещающее людей по городским тротуарам и реагирующее на их незначительные телодвижения изменением скорости и направления движения, появилось, внезапно вызвав волнение в обществе. Ведущие ток-шоу катались на них, выезжая на сцену национального телевидения; суперскутеры появлялись во многих комедийных сериалах, например Frasier.

Пока должностные лица, возможно, переживают по поводу моделей, которые перестали соответствовать действительности, для выскочек открываются новые возможности. В апреле 2003 года корпорация Apple выпустила на рынок новую службу с iTunes Music Store, основывающуюся на абсолютно иной модели. Она больше определялась потребностями пользователей, а не авторскими правами. В то время как музыкальные компании подавали новые судебные иски против студентов колледжей, распространявших файлы,

Точно так же, как новые ментальные модели могут продвинуть вперед такие корпорации, как Palm, устаревшие ментальные модели могут мешать прогрессу других компаний. Такие модели не дают компаниям преодолевать четырехминутные мили. Онлайновый музыкальный бизнес демонстрирует, как старый образ мыслей сдерживает развитие нового. Большинство крупных музыкальных компаний путем судебных исков и шифрования стремятся защитить себя

от Napster и ему подобных программ по распространению файлов, чтобы сохранить самое ценное из своей интеллектуальной собственности от посягательств.

Когда главный исполнительный директор корпорации Apple Джон Скалли впервые сообщил о концепции персонального цифрового секретаря (PDA), что произошло при введении первой модели Newton в 1993 году, уже предвиделось появление нового поколения информационных технологий — маленького компьютера, который умещался бы на ладони и служил помощником, удерживая под рукой календари и контактную информацию. Но эта на первый взгляд захватывающая идея на практике оказалась технологическим кошмаром.

Точно так же, как вы рассматривали пример ограничений и перспектив, предоставляемых ментальными моделями, обратите внимание на то, каким образом крупные международные авиалинии были втянуты в ценовые войны, которые привели к тому, что многие из них оказались на грани банкротства (или даже за бортом). Насколько далеко может зайти это соревнование в ценах? С точки зрения традиционного мышления, какой-то предел должен существовать, но не по мнению Майкла О'Лири.

Как возникают ментальные модели, которые ограничивают или, наоборот, ускоряют наше развитие? В данном случае бегуны-соперники знали одно и то же о том, что было возможно. Большинство спортсменов считали, что четырехминутная миля — это предел человеческих возможностей, но только не Роджер Баннистер.