Опишите свой метод определения решения (в отличие от процесса принятия реше­ния) — то, как именно вы определяете решения. Говорите простыми словами, как говорили бы перед учениками средней школы.
Ну, и как успехи? Вероятно, вы, как и большинство менеджеров, не имеете ни малейшего представления о своем методе определения решения. Почему? Потому что мы очень редко определяем свои решения.

Половина руководителей во время интервью достигали Состояния Ясности с первой попытки за 5—10 минут, иногда даже быстрее. Попрактиковавшись, это время можно свести до 1—3 минут. Достижение этого состояния можно замерить с помощью специализированных компьютерных программ, которые сегодня доступны каждому.

Мы автоматически принимаем методы принятия решений, знакомство с которыми происходит еще в раннем детстве. Далее мы используем эти методы в нашей жизни, уже не задумываясь об этом. Очень редко люди осознанно подходят к вопросу о том, как именно они принимают решения. Со временем методы, привычные с детства, и часто неправильные, глубоко проникают в нашу способность принимать решения, зачастую лишая нас возможности взглянуть на ситуацию под новым углом.

После долгих размышлений и обсуждений с командой Джек решает отказаться от пути перевода и переписывания существующих программ и приобрести компанию, выпускающую уже проверенные программы, работающие на новой платформе. К этому времени 13 из 52 программ переведены и вполне функциональны. А команда по разработке нового продукта с нуля полностью переписала два приложения и назначила время их вывода на рынок.

Большинство проблем не имеет много вариантов решения. Иногда все варианты одинаково хороши и возможны, иногда они могут вас не устраивать. Выбрать правильный путь бывает чрезвычайно сложно. Рассмотрим следующий пример.

Кит — генеральный директор производственной компании, рост которой обес­печивается преимущественно за счет приобретения новых фирм. В результате у компании насчитывается намного больше заводов по всему миру, чем было бы, если бы ее развитие шло органически.

Психологи А. Канеман и Д. Тверски, награжденные Нобелевской премией за исследования в области внедрения принципов принятия решений в экономику, определяют рамку решенияследующим образом. Рамка решения — это "то, как человек воспринимает действия, результаты и возможности, связанные с конкретным вариантом выбора".
Как уже отмечалось, очень часто сама ситуация навязывает конкретные рамки или точку зрения. И вы попадаете в нее, тем самым ограничивая свой кругозор.

Очень редко во время разговоров о трудных решениях мои собеседники оставались спокойными и беспристрастными. Я обнаружила, что с этим процессом связан целый ряд отрицательных эмоций: страх, чувство вины, отчаяние, раздражение и сожаление. Бывали случаи, когда и без того непростое решение еще больше усложнялось из-за разногласий в управленческой команде или в совете директоров либо из-за споров с инвесторами.

Ясность цели очень важна, но если ее не дополнить другими основными важными параметрами, решение нельзя назвать хорошо определенным. В такой ситуации решение едва ли будет ясным. Генеральные директора, которых я интервьюировала, часто говорили о сложностях в подобных ситуациях так: "Что-то меня беспокоило. Я чувствовал, что не замечаю чего-то важного, но не мог понять, чего именно".

Компанию Джона (назовем ее ТИ_около года назад приобрела фирма открытого акционерного типа (назовем ее MPC). После этого события Джон стал вице-пре­зидентом по разработке новых продуктов в МРС. Он успешно использовал ресурсы в других странах, к которым МРС получила доступ благодаря TRL. Это позволило снизить затраты, повысить прибыльность компании и поддерживать высокий уро­вень рентабельности в течение последних четырех кварталов — весьма серьезное достижение.