Вуаля! Как все объединить. Часть Четвёртая.

ПРИМЕР 13.1 (ПРОДОЛЖЕНИЕ). ЧАСТЬ IV — ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУТИ ПРОБЛЕМЫ
"Я понял, что суть решения — цена нового продукта, которую мы готовы принять. Самый правильный путь — продавать этот продукт через розничную сеть. Но если использовать нынешние цены для этого продукта, то его цена будет слишком высока для розничной торговли. К тому же, наша компания до сих пор не имела опыта работы с более низкими ценами и продажами через розничную сеть".
Воспользовавшись еще одним методом из Части IV данного процесса, т.е. расширив точку зрения на решение, Митч выявил еще один ракурс.
"Этот метод оказался очень полезным, потому что я вдруг вспомнил, почему во­обще занимаюсь этим бизнесом. Меня привлекает то позитивное влияние, которое данный вид бизнеса оказывает на жизнь людей.
Я представил, какой будет компания через три года. У меня в мыслях возникла весьма оптимистическая картина — наш продукт очень быстро занял ведущее положение на рынке. Я буквально «подзарядился» от нашей цели и понял, что мы поступаем правильно, планируя выпуск этого продукта. И внезапно цена на него перестала иметь для меня большое значение".
На данном этапе процесса Митч признался мне, что намного яснее представляет ситуацию в целом и уже почти уверен, что именно ему нужно делать. Мы перешли к Части V нашего процесса — к оценке вариантов решения.
ПРИМЕР 13.1 (ПРОДОЛЖЕНИЕ). ЧАСТЬ V — ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ
"Я сразу же отказался от варианта 1 (дождаться подходящего сезонного цикла). Я понял, что сезонный цикл для этого продукта не имеет большого значения. Рас­сматривая причины возможной неудачи при выборе варианта 2 (продажа через розничную сеть), я решил, что нам необходимо приобрести больше опыта в сфере розничной торговли, поскольку наши знания в этой области были ограничены. Работа с партнером-дистрибьютором (вариант 3) показалась мне привлекательной. Надежный партнер улучшит наш маркетинг и знание существующей потребительской базы. Однако мы структурировали этот вариант излишне ограниченно — мы рассматривали только одного дистрибьютора и возможность заключения с ним практически эксклюзивного соглашения. Чтобы сделать этот вариант жизне­способным и удовлетворить нашим параметрам по прибыли и рентабельности, нам нужно будет полностью изменить подход, отказаться от эксклюзивного договора, найти больше партнеров и заключить с ними контракты. Я понял, что без надлежа­щей подготовки мы, выбрав этот путь, больше потеряем, чем приобретем.
Я думаю, что что-то изменилось пока я проходил через предыдущие части про­цесса, потому что я понял, что «сохранение статус-кво» (вариант 4) меня больше не привлекает. Возможно, это объясняется тем, что я конструктивно подошел к своим страхам и опасениям".
В результате этого оценочного процесса Митч оставил "розничную торговлю" (вариант 2) и "использование партнера-дистрибьютора" (вариант 3) как самые подходящие для его компании варианты. Для реализации варианта 3 фирме требовалась более серьезная подготовка. Нужно было пересмотреть условия соглашения с предполагаемым дистрибьютором, а также найти новых партнеров и заключить с ними соглашения. Вариант 2 был более доступен, но уровень цен все еще оставался для Митча неясным.
Мы с Митчем проанализировали финансовые прогнозы, которые составила его команда для разных ценовых уровней нового продукта. Я заметила, что Митч обращает больше внимания на сценарии, предусматривающие использование более высоких цен. Эти варианты предполагали, что продукт будет стоить не меньше 150 долларов за единицу. Оставалось пройти последний этап процесса принятия решения в Состоянии Ясности — выбрать наиболее гармонирующее с Митчем решение. Мы решили перейти к этой части.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.