Вуаля! Как все объединить. Часть Вторая.

ПРИМЕР 13.1. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО ПРОДУКТА
Митч — генеральный директор медицинской компании среднего размера, кото­рая под его руководством претерпела целый ряд преобразований. Митча беспокоит, что нынешняя стратегия фирмы не позволит ей добиться поставленных целей роста. Но с другой стороны, компания только что закончила разработку нового и крайне оригинального продукта, который можно отнести к разряду революционных — у него нет аналогов на рынке. И хотя рыночные показатели хорошие, продукт либо будет пользоваться огромным спросом, либо с треском провалится. Абсолютно очевидно одно: его выпуск обязательно негативно повлияет на доход от других продуктов, так как предоставляет лучшую функциональность по меньшей цене. Митч назвал такую перспективу каннибализицией. Митч должен решить, когда, как и по какой цене вывести новый продукт на рынок. Это является довольно распространённой проблеммой малого и среднео бизнеса, есть целые сообщества, которые помогают людям развится в малом и среднем бизнесе, более подробно смотрите здесь
Митч рассказал мне о своем решении и о том, как именно он пытался определить правильное направление действий. Он приходил к себе в кабинет, садился за стол, доставал папку, в которой хранил материалы, связанные с решением, и снова и снова их изучал. Он и члены его команды проделали большую подготовительную работу. В папке имелись финансовые прогнозы, перечни всех за и против, а также вероятностное дерево. Кроме того, были получены рекомендации от членов совета директоров и надежных консультантов. Однако несмотря на регулярное изучение этих материалов, решение никак не вырисовывалось.
Митч не имел представления, к кому обратиться за помощью для обсуждения этого вопроса. Проблема заключалась в том, что он уже неоднократно обсуждал ситуацию с большинством своих советчиков и консультантов и прекрасно знал, что они ему посоветуют. Теперь не осталось почти никого, кто мог бы дать новый совет.
Незадолго до моего прихода Митч сидел за столом, в очередной раз обдумывая решение, затем он захлопнул папку с чувством все возрастающего отчаяния и решил отложить "всю эту путаницу" на пару часов. "Уверен, скоро решение придет само", — подумал он и отправился решать другие насущные вопросы.
Я объяснила Митчу суть процесса принятия решенияв Состоянии Ясности и показала ему компьютерную программу, с помощью которой можно измерять достижение Состояния Ясности. Я часто использовала эту программу во время таких встреч, чтобы убедиться, что менеджер достиг определенного уровня физического, умственного и эмоционального баланса. Следует отметить, что Митч без проблем и довольно быстро вошел в Состояние Ясности. Он привык выполнять упражнения по релаксации, и данный процесс показался ему очень похожим на то, что он делал регулярно. Затем мы перешли к работе над Частью II моего метода — к определению решения. Я попросила Митча сказать, как он определяет свое решение, и назвать цель и ограничения. Вот как выглядело определение решения Митча.
Основная цель: успешное внедрение нового продукта
Ограничение 1: ускорить темпы роста компании
Ограничение 2: снизить риск каннибализации других продуктов

В последующей беседе со мной Митч поделился причинами своего беспокойства. От этого решения зависело будущее всей компании. Митчу казалось, что он ставит на кон всю организацию. При этом он считал, что у фирмы недостаточно наличных средств. Если он выберет неудачную стратегию, компании придется искать дополнительные средства. Но самое большое беспокойство у него вызывали последствия выведения нового продукта на рынок. Он был уверен, что конкуренты выпустят похожую продукцию, причем сделают это довольно быстро. Другие продукты его ком­пании к тому времени станут менее прибыльными. "Может быть, нам следует забыть о новом продукте и сконцентрироваться на продаже уже имеющихся?" — поделился он со мной своими сомнениями.
Выслушав Митча, я не удивилась, что он считал это решение таким трудным. Мы пришли к выводу, что все эти причины для беспокойства необходимо отразить в определении решения — эту идею Митч принял с готовностью. Но что еще важнее — он также понял, что если в конечном итоге в его решении не будут учтены эти беспокоящие его параметры, они станут серьезными препятствиями на пути успешной реализации окончательной стратегии.
Мы прошли все этапы части II нашего процесса — этапы определения решения. Митч во многом изменил первоначальное определение. Он, например, понял, что ограничение 1 его первоначального определения — ускорение темпов развития компании — является основной целью внедрения нового продукта.
Кроме того, он добавил к своей карте решения еще две причины для сомнений в качестве ограничений. Первоначальная подцель, выраженная в виде ограничения 2 — снизить риск каннибализации других видов продукции, — осталась в определении.
Нам удалось выявить две причины для сомнений: недостаток наличных средств у компании и опасение, что конкуренты смогут быстро выпустить похожий продукт, несмотря на то, что компания Митча его запатентовала. Воспользовавшись процессом прояснения ограничений, он преобразовал причины для сомнений в позитивные, конструктивные подцели, заменив "Недостаток средств" на "Удовлетворить финансовые параметры", а "Страх перед сходной продукцией конкурентов" на "Первыми выйти на рынок и сохранить дифференциацию продукта".
После добавления четырех вариантов решения Митч составил окончательную карту своего решения, которая изображена на рис. 13.1.
Несомненно, Митч подходил к решению очень эмоционально. Это понятно, ведь ему казалось, что он ставит на кон всю компанию. А мы тем временем перешли к Части III нашего процесса — влияние эмоций на принимаемое решение. Вот что рассказал Митч после выполнения этой части процесса, находясь в Состоянии Ясности.
Вуаля! Как все объединить. Часть Вторая.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.