Метод 3: оценка вариантов относительно контрольной точки

Подсознательно мы все пользуемся этим методом оценки вариантов. Как правило, мы используем статус-кво в качестве контрольной точки. В некоторых случаях руководители сравнивают качество своего решения с тем, что могло бы случиться, если бы они сделали иной выбор. Сравнение таких воображаемых результатов иногда называют "рассуждением, противоречащим факту", потому что оно основывается на гипотетических событиях.
Такое сравнение закладывает фундамент для так называемой теории сожаления. Один руководитель рассказал мне, что именно этот метод оказывается действенным, когда больше ничего не помогает. Он соотносит с каждым вариантом решения степень сожаления, которое он испытает, если не воспользуется им. После этого он выбирает тот вариант, с которым связана наименьшая степень сожаления.
Контрольную точку, с которой сравниваются варианты, исследователи называют якорем. Выбор правильного якоря имеет огромное значение для успеха данного метода, потому что, как доказано, мы редко отдаляемся от установленного якоря. Особенно хорошо об этом знают люди, ведущие переговоры. Когда они в переговорах впервые предлагают цену, то они стремятся бросить именно такой якорь.
Поскольку вы в любом случае будете подсознательно использовать этот метод, то всегда полезно знать, каким якорем вы пользуетесь и насколько он гармонирует с вашим решением. Например, один менеджер охарактеризовал текущее положение дел в своей компании как "полный беспорядок". Его задачей было абсолютно изменить ситуацию. При оценке альтернатив он заметил, что серьезно рассматривает варианты, обещающие постепенные, а не радикальные перемены, к чему он поначалу стремился. Это происходило потому, что его контрольной точкой была текущая непривлекательная ситуация. Он сознательно изменил якорь — стал сравнивать варианты решения с ситуацией его конкурента. Тем самым он поднял планку для своих вариантов и заставил себя найти радикальную стратегию для изменения бизнеса.
Если вашим якорем является текущая ситуация, которую нельзя назвать хорошим ориентиром, приложите усилия и сознательно выберите более удачный якорь построение вероятностных деревьев
Многие руководители используют вероятностные деревья для оценки ситуаций с несколькими сложными вариантами с высокой степенью неопределенности каждого из них. Построение таких диаграмм — полезный способ систематизировать информацию общей и условной вероятности различных комбинаций событий.
Основная польза от построения вероятностного дерева заключается в том, что вам приходится намеренно и внимательно обдумать по каждому варианту следующие вопросы.
■ В чем состоят основные аспекты неопределенности?
■ Каковы возможные результаты этих неопределенностей?
■ Каковы шансы каждого из этих возможных результатов?
■ Каковы последствия каждого результата?
Данный процесс подразумевает построение дерева вероятности для каждого из вариантов, в котором основные моменты неопределенности — это узлы, а возможные результаты этих моментов неопределенности — ветви. С каждой ветвью связывается определенная вероятность, при этом общая сумма этих вероятностей в каждом узле — 100%. Составив такое дерево, вы сможете вычислить вероятность любого интересующего вас результата, перемножив вероятности тех ветвей, которые ведут к этому результату на дереве. Кроме того, к дереву можно добавить и ожидаемое денежное значение. Ожидаемое денежное значение результата — это вероятность такого события, умноженная на денежное значение результата.
И хотя построение такого вероятностного дерева — полезный метод, исследователи доказали, что людям свойственно неправильно оценивать вероятность будущих событий. На нашу оценку вероятности и последствий могут повлиять такие факторы, как рамки, наличие категорий, репрезентативное мышление и легкость, с которой мы вспоминаем прошлые события.
Кроме того, прогнозы будущего, составленные разными людьми, будут отличаться друг от друга, потому что они основываются на индивидуальном опыте. В результате различные способы построения таких прогнозов могут вызвать разногласия между людьми о возможных результатах, а значит, и о выборе варианта решения.
Несмотря на все эти отрицательные стороны, построение вероятностного дерева может послужить хорошим инструментом для обучения интуиции. Рассматривая все варианты, вы сравниваете вероятность возможных последствий с вашим видением этих последствий и интуитивно оцениваете варианты с обеих точек зрения. Выбор делается на основе самых высоких показателей вероятности желаемого варианта.
Если вы когда-либо пытались оценить вероятность события без построения вероятностного дерева, то вполне могли стать жертвой того, что ученые называют "оценкой сценария". Большинство людей впадают в заблуждение об общей вероятности. Это означает, что если вероятность окончательного события состоит из вероятностей нескольких событий, то люди, как правило, склонны переоценивать итоговую вероятность.
С математической точки зрения это очевидно. Вероятность окончательного события — это произведение вероятностей последовательных событий, например, как в следующей формуле: р (окончательное событие) = р1 х р2 х рх ... рк, где р1 — вероятность первого события в сценарии, р2 — вероятность второго события и т.д. Следовательно, даже если вероятность компонентов высока, то р (т.е. вероятность окончательного события) может оказаться низким. Например:
0,90 х 0,80 х 0,85 х 0,80 х 0,85 х 0,90 = 0,37
То же самое справедливо, если говорить об оценке вероятности разъединения событий. Это наблюдается в ситуациях, когда руководитель оценивает вероятность того, что произойдет хотя бы одно событие из цепи возможных. Мы склонны недооценивать вероятность разделения событий. Вероятность, что не произойдет ничего, составляет (1-р1) х (1-р2) ... х (1-рг). Если показатели вероятности шести событий составляют 0,10; 0,10; 0,15; 0,20; 0,15 и 0,10 (поскольку 0,90 х 0,80 х 0,85 х 0,80 х 0,85 х х 0,90 = 0,37), то вероятность того, что хотя бы одно из этих событий произойдет, составляет 1— 0,37 = 0,63.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.