Метод 2: прояснение предположений. Примеры.

ПРИМЕР 11.2. ОЦЕНКА ПРИОБРЕТЕНИЯ
Джоэл — президент и генеральный директор многомиллиардного подразделения крупнейшей компании, одной из самых больших в мире (назовем ее LG). В пятницу днем Джоэла вызвал к себе председатель совета директоров компании и рассказал о телефонном звонке от одного из членов совета директоров другой крупной компьютерной компании (мы будем называть ее CMP). Этот человек интересовался, не захочет ли LG приобрести СМР. Очередное заседание совета директоров LG назначено на четверг следующей недели, и председатель совета хотел бы обсудить сложившуюся ситуацию и принять решение. Председатель совета попросил Джоэла и его команду поработать в выходные и к понедельнику подготовить презентацию всех за и против, а также соответствующие рекомендации.
Считалось, что подразделение Джоэла извлечет из этого приобретения макси­мальную пользу. Однако у компании СМР было мало общего с бизнесом Джоэла.
Когда команда начала собирать информацию о СМР, прояснился ряд проблем. Оказалось, например, что появление новой технологической платформы весьма негативно повлияло на доход и рентабельность СМР. Но, тем не менее, компания по-прежнему оставалась лидером в своей отрасли. С другой стороны, компания LG, которая на данный момент уже успешно осу­ществила ряд приобретений и несколько лет подряд превосходила ожидания ана­литиков по темпам роста, чувствовала себя "непобедимой".
Решение было сложным. Сам Джоэл считал, что такое приобретение позволит им выйти на быстро развивающийся рынок новых технологий, на котором компания LG пока не работала. Он и его команда с энтузиазмом предвкушали, что данное приобретение позволит повысить ценность других подразделений LG. Но Джоэл также понимал, что в настоящее время компания LG в общем и его подразделение в частности слишком мало знают о рынке СМР и о бизнес-модели этой фирмы.
Карта решения Джоэла представлена на рис. 11.2
Метод 2: прояснение предположений. Примеры.

Поздно вечером в воскресенье Джоэл понял, что пришло время принять решение. И он решил, что в понедельник утром порекомендует председателю совета директоров отклонить предложение о приобретении СМР.
Что же произошло?
Команда Джоэла усердно собирала данные и составила наглядную картину целей и ограничений данного решения, которая представлена на рис. 11.2. Джоэл убедился, что хотя выход на новый компьютерный рынок мог заинтересовать его подразделение и фирму LG в целом, но основной целью приобретения было не это, а дальнейшее ускорение роста LG. Если бы данное приобретение могло стать для подразделения Джоэла и всей компании LG новым толчкомк дальнейшему развитию, его следовало бы осуществить.
Когда Джоэл размышлял над разными факторами этого приобретения и прогнозами специалистов, он вдруг понял суть решения. Он понял, что в данном случае существует один важнейший вопрос, и этот вопрос касается текущей рыночной позиции компании СМР. Чтобы сохранить и по возможности усилить свое ведущее положение в отрасли, СМР необходимо было изменить свою структуру и отреагировать на угрозу со стороны новой технологической платформы. В этом случае важнейший вопрос для LG звучал так: "Что мы знаем такое, чего не известно СМР и что позволит нам лучше решить ее стратегическую проблему? Каким должен быть наш план?"
Как видите, суть проблемы в карте этого решения указана не была. Судя по всему, она всплыла на поверхность только в связи с ограничением 4 (быть уверенными в будущем росте LG и хорошей прибыли). И Джоэл понял, что не может предложить руководству оптимальное решение для соблюдения этого ограничения. всей вероятности, именно в этот момент у него в голове четко оформилась суть проблемы.
В то же мгновение прояснилось и само решение. Никто в компании LG, в том числе и Джоэл, не мог дать убедительного ответа на главный вопрос: как разрешить стратегическую проблему CMP. Учитывая это, Джоэл пришел к выводу, что LG должна отказаться от данного приобретения, и смог убедительно изложить свою точку зрения на заседании совета директоров.
Суть проблемы, как правило, скрыта из виду и прячется за множеством других причин для сомнений, связанных с решением. Если вы первым делом выполните описанные выше упражнения по релаксации ограничений и прояснению предположений, это даст вам базу для определения сути решения. При подобной работе с ограничениями существующие рамки сдвигаются, появляются новые точки зрения на решение, которые часто приводят к пониманию сути проблемы.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.