Все относительно: почему правильный взгляд на решение так важен

Все относительно: почему правильный взгляд на решение так важен

По своей природе любая точка зрения на решение ограничивает его. Она помещает решение в "рамки", подчеркивая одни элементы и скрывая другие. Неправильная перспектива — самая большая трудность при достижении ясного выбора. Эффективные руководители умеют находить правильные рамки и разбивать неправильные. Они знают, что рамки решения частично определяются формулировкой проблемы, а частично — нормами, привычками и особенностями человека, принимающего решение 2]. Кроме того, они знают, что люди очень редко начинают вдруг спонтанно сомневаться в формулировке проблемы или в личных и профессиональных пред­посылках, лежащих в основе формулировки. Люди редко инстинктивно меняют рамки решений.
Важный момент
Чтобы быстрее и проще достичь ясности решения, станьте мастером нахождения правильных рамок — научитесь быстро изменять их.
А вы — в рамках?
В следующем примере Брайану приходится бороться с рамками, навязанными исторически сложившейся моделью бизнеса.
ПРИМЕР 10.1. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
Брайан — новый генеральный директор энергетической фирмы, обслуживающей несколько штатов. Его организация входит в состав огромной компании ком­мунального обслуживания. В данный момент обсуждается возможность подписания очередного крупного контракта (на 50 млн долларов) на обслуживание энергети­ческой системы, установленной на заводах, которыми руководит Брайан.
Существующий поставщик этих услуг (текущий поставщик) сам разрабатывал и устанавливал эту систему. Компания Брайана раньше никогда не меняла поставщи­ков. Как и следовало ожидать в подобной ситуации, текущий поставщик выставляет слишком высокую цену. Брайан так воспринимает ситуацию: "От нас явно требуют выкупа в виде огромной цены". Кроме того, всем известно, что данный поставщик никогда не меняет цену под давлением клиентов.
Конкурирующая с ним компания пользуется большим уважением на рынке, но до этого никогда не сотрудничала с фирмой Брайана. Риск смены поставщика высок — если случится что-то непредвиденное, аварийное отключение может стоить компании Брайана до 300 тыс. долларов в день.
Принять окончательное решение предстояло на общем совещании руководства компании. Обычно такие совещания проводит вице-председатель совета директоров материнской компании, так было и на этот раз. После непродолжительной дискуссии он интересуется мнением каждого из присутствующих, причем Брайана спрашивает последним. До выступления Брайана мнение присутствующих единогласно — подписать контракт с текущим поставщиком по предложенной им цене.
И вот подходит очередь Брайана. Он говорит: "Я твердо убежден, что если мы окажем давление на текущего поставщика, то он уступит. Я предлагаю, чтобы вы лично позвонили ему и сказали, что мы решили подписать контракт с другим пос­тавщиком". Председатель в присутствии всех руководителей звонит исполнительному директору текущего поставщика. В конце пятиминутного разговора поставщик снижает цену на 10 млн долларов.
Что же случилось?
Все руководители компании имели большой опыт работы с текущим поставщиком и считали, что он никогда не пойдет на изменение цены, особенно если на него оказать давление. Они исходили из того, что этот поставщик никогда не изменяет свои цены.
Что же такого знал Брайан, что не было известно другим сотрудникам? Он выяснил, что исполнительный директор компании-поставщика вскоре уходит на пенсию. И Брайан подумал, что тот вряд ли захочет потерять видного клиента и крупный контракт как раз перед своим уходом. Кроме того, получилось так, что вице-председатель совета директоров тоже знал эту информацию и, поскольку разделял точку зрения Брайана, согласился позвонить руководству поставщика. В данных обстоятельствах исторически сложившееся предположение о несговорчивости текущего поставщика было явно ошибочным. Но все остальные руководители находились в рамках этого мифического ограничения в определении проблемы. Если бы Брайан и его руководитель не изменили эти рамки, компания переплатила бы за контракт 10 млн долларов.
Вы уже работали с выявлением предположений, когда занимались прояснением ограничений. Методы, описанные в следующей главе, помогут выявить ложные предположения и другие мифические ограничения.
Рамки возникают из двух основных источников. Во-первых, они могут возникнуть из-за способа презентации проблемы. Она может содержать отголоски мнений других сторон, ожидания прессы и другие внешние факторы. Во-вторых, рамки возникают на базе непризнанных личных и профессиональных предположений, отношений и привычек. Но независимо от источника — всегда ищите параметры, загоняющие вас в рамки.
Хороший совет для нахождения правильных рамок
Всегда предполагайте, что вы находитесь в рамках - в плену определенного взгляда на решение. Внимательно следите за факторами, заставляющими вас принять определенную точку зрения на решение.
Упражнение
Учитывая два представленных здесь источника рамок, перечислите факторы, ко­торые заставили вас принять определенную точку зрения на решение и, возможно, повлияли на ваше решение.
Кто представил вам проблему? Как общая среда влияет на ситуацию? Какие ос­новные предпосылки (личные и профессиональные) вы делаете? Какая разница между подходом в вашей компании к решению данной проблемы и тем, как бы ее решали в другой организации — например, в некоммерческой? Назовите как можно больше факторов, заставляющих вас принять определенную точку зрения на решение.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.