Конструктивное использование разногласий. Часть Вторая.

На совещание были приглашены все заинтересованные стороны. Эрик решил для себя, что во время этой встречи ему надо максимально четко и подробно выявить все основные причины для сомнений выработать идеи относительно их устранения в будущем. О том, как это сделать, он еще не имел четкого представления, особенно в области интеграции основных продуктов объединяющихся компаний. Как создать продукт, удовлетворяющий новым потребностей рынка? Разногласия между финансовым директором и вице-президентом по маркетингу базировались на том, что они по-разному оценивали будущие потребности рынка и его развитие. Во время встречи Эрик старался сделать так, чтобы участники совещания, в том числе и представители компании-цели, излагали факты; он стремился выявить основные разногласия, понять их причины и найти решение.
В конце концов участники обсуждения сошлись на том, что существует две ос­новные причины для сомнений:
1. Если завершить покупку, то объединенной фирме надо будет удовлетворить потребности клиентов обеих фирм. Но никто не знал, как это сделать. Никто не мог предложить разумного пути интеграции основных продуктов двух компаний для создания комбинированного продукта и удовлетворения обоих наборов потребностей.
2. Насколько верно то, что потребительский спрос на продукты компании-цели приобретения падает и будет продолжать падать? Если это действительно так, то сможет ли объединенная компания решить эту проблему?
Все участники собрания согласились с определением решения, которое пред­ставлено на рис. 9.1.
Конструктивное использование разногласий. Часть Вторая.

На поиск вариантов решения ушло несколько дней. Было ясно, что основные причины для сомнений можно устранить, но для этого потребуются дополнительные ресурсы. В конце концов команда Эрика предложила уменьшить цену покупки, а высвободившиеся средства направить на решение проблем, связанных со стра­тегической интеграцией продуктов. К огромной радости Эрика и его команды, их предложение было принято.
Подведем итог: процесс определения источников разногласийи включение их в решение состоит из следующих этапов:
1. Максимально детально и конкретно сформулировать области, в которых достигнуто согласие. Стороны, высказывающие противоречивые мнения, должны выполнить эту задачу независимо друг от друга и затем сравнить результаты.
2. Работая сообща, преобразовать причины для сомнений в ограничения.
3. Выработать коллективное определение решения, учитывающее причины для сомнений, указанные обеими сторонами.
4. Рассмотреть решение в Состоянии Ясности, все несогласные стороны должны сделать то же самое. Затем обсудить результаты. Сфокусировать обсуждение на выработке креативных вариантов решения с учетом его цели и ограничений. В случае с командой Эрика этот процесс нацелил всех участников на одну и ту же важнейшую для всего бизнеса цель и направил энергию на выработку варианта, приемлемого для обеих сторон. Благодаря его эффективному руководству Эрик превратил безвыходную ситуацию в целенаправленные усилия, направленные на достижение желаемого результата.
Эта ситуация заставила Эрика пересмотреть его приоритеты и то, как он привык работать с ними. Когда разногласия возникают на заключительных стадиях проекта, как в данном случае, полезно задать себе простой вопрос: "Что я/мы могли бы сделать по-другому и к каким результатам это привело?"
В примере с Эриком наличие разногласия очевидным. Эрик мог бы узнать о нем больше, если бы вовремя организовал открытое обсуждение всех проблем и причин для сомнений. Мы часто оказываемся в ситуациях, когда наш внутренний голос нам: "Тут что-то не так", но для независимого суждения у нас недостаточно информации.
Проверенный метод №2. Инициируйте споры, чтобы больше узнать о возможных
слабых местах решения. Противоречия активизируют воображение.

Вот как это сделал один генеральный директор.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.