Конструктивное использование разногласий

Разногласия возникают во время эмоционально напряженных ситуаций, и если их правильно использовать, они могут оказаться весьма конструктивными.
Хочу процитировать слова одного генерального директора: "Я обнаружил, что люди, когда они с чем-то не согласны, как правило, не тратят время на формулировку того, с чем именно они не согласны. Со временем не соглашающиеся стороны перестают эффективно общаться, и на первоначальное несогласие наслаиваются несколько слоев эмоциональной обиды и возмущения. Но можно нацелить обе стороны на конструктивную работу с источником несогласия. Можно попросить их четко сформулировать его причины так, чтобы обе стороны были удовлетворены этим определением. Одного этого шага достаточно, чтобы нацелить обе стороны на конструктивный поиск решения".
Проверенный метод №1. Настаивайте на ясном определении причин для несогласия
к взаимному удовлетворению несогласных сторон.

В примере 7.3 (глава 7) рассказывается, как Лин работал над стратегией, нацеленной на тесную интеграцию с клиентами благодаря внедрению новой, более развитой системы информационных технологий. Он включил в свое определение решения все причины для беспокойства, которые высказали члены его команды относительно предложенной им стратегии. Благодаря этому он нашел способ эффективно разрешить проблемы в своем окончательном решении.
А теперь рассмотрим еще один пример того, как можно четко выявить суть разногласия и учесть его при определении решения.
ПРИМЕР 9.1. РЕШЕНИЕ О ПРИОБРЕТЕНИИ КОМПАНИИ
Эрик — генеральный директор компьютерной компании. Его компания собира­ется приобрести фирму в Европе, и Эрик должен принять решение, следует ли это делать. Проблема заключается в том, что вице-президент по маркетингу и финансовый директор, отвечавший за предпокупочный аудит, не согласны друг с другом. Финансовый директор располагает всеми основными фактами, поскольку знает си­туацию изнутри. И он рекомендует приобрести выбранную фирму. Но вице-президент по маркетингу, со своей стороны, считает, что существует опасность на рынке. Он убежден, что спрос на продукцию выбранной фирмы падает и, вернее всего, со временем исчезнет совсем. Такой потенциальный сценарий развития событий не учитывался при составлении финансовых проекций. Если же после приобретения произойдет именно такой спад спроса, то это очень серьезно скажется на будущей объединенной компании. Кроме того, есть еще и стратегическое расхождение — технически, компания-объект приобретения до сих пор развивала свою продукцию в направлении, обратном тому, в котором движется компания Эрика. Такая ситуация создает большую стратегическую проблему.
Размышляя над ситуацией в Состоянии Ясности, Эрик осознал, что был не­объективен. Он хотел приобрести европейскую компанию несмотря ни на какие проблемы и предостережения. Он говорит: "Я вдруг осознал, что с самого начала знал о стратегическом несоответствии наших двух фирм. Я просто надеялся, что нам каким-то образом удастся уладить эту проблему. Ведь в любом случае покупка увеличивает размер нашей компании, что является огромным плюсом. Я также по­нял, что мы изначально недостаточно четко определили цель покупки. Что также печально — я не включил в команду самых лучших специалистов и не требовал от людей предоставления подробной информации о текущем состоянии дел на протяжении всего процесса предпокупочного аудита. В итоге я должен принимать необратимое решение, на которое мы потратили массу ресурсов. Все было сделано неправильно."
И Эрик решил выслушать все мнения. Конечно, его обрадовал бы вариант ре­шения, оправдывающий приобретение. Но если бы стало ясно, что единственной целесообразной в данной ситуации мерой было бы отказаться от приобретения, ему пришлось бы согласиться с таким решением проблемы. Конечно, это означало бы потерю престижа в глазах компании-цели приобретения, команды и совета директоров фирмы.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.