Без цели нет победы. Примеры.

ПРИМЕР 6.1. КОМПАНИЯ А: ПОИСК ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО СБЫТУ
Компания А, которая начинала с нуля; уже стала прибыльной и накопила неко­торый резервный капитал. Однако на момент принятия решения фирма уже три месяца работает в убыток, что очень беспокоит ее основателей (Тома и Стива) и заставляет их сомневаться в своевременности этого шага.
Том и Стив провели немало времени, беседуя с кандидатами. Кроме того, они наняли специалиста по подбору персонала для нахождения наиболее подходящего кандидата. Финалистом стал мужчина средних лет, имевший большой опыт работы в данной отрасли. Предпринимателям казалось, что он действительно может справиться с предлагаемой ему работой. Одним из важнейших факторов выбора было то, что, с точки зрения Тома и Стива, этот кандидат был способен выработать общую стратегию сбыта и собрать команду для ее реализации. Том встречался с финалистом не меньше десяти раз, и все же что-то его тревожило, хотя он и не мог сказать, что именно.
Очень скоро после того, как нового специалиста взяли на работу, Том понял, что тот не справляется с возложенными на него обязательствами. Предстояло решить следующий трудный вопрос: "Следует ли его уволить? Или мы слишком спешим? Достаточно ли времени мы ему дали?"
В итоге Том и Стив решили поговорить с новым вице-президентом. Они совместно выработали конкретные задачи для команды по сбыту на следующий месяц. Но, к сожалению, и после этой встречи в работе вице-президента ничего особо не изменилось. По словам Тома, "он относился к работе так, как будто это крупная корпорация, и у него масса времени, чтобы выработать стратегию и определить организационную структуру будущей управленческой команды. Но нам нужны были реальные сделки, нам нужна была прибыль, а ничего этого мы не получали". Через две недели после вышеупомянутой встречи по выработке целей Том и Стив уволили нового вице-президента. Основатели компании пришли к выводу, что "он наметил правильные цели, но достичь их не смог".
ПРИМЕР 6.2. КОМПАНИЯ Б: ПОИСК ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО СБЫТУ
Компания Б находится на той же стадии развития, что и компания А. До этого ее основатели сами заключали все сделки по продажам. Компания еще не приносит прибыли, но недавно она получила от одной венчурной фирмы ссуду на несколько миллионов долларов.
В отборе кандидатов на должность вице-президента по сбыту участвовали четыре человека. Из 20 претендентов были отобраны трое, а затем двое. Три человека поддерживали одного кандидата (Джека), а четвертый выступал в защиту второго (Дэвида). Джек — элегантный немолодой мужчина, опытный стратег, долго прора­ботавший в отрасли, а Дэвид — агрессивный и амбициозный человек, в прошлом футболист, не слишком разбирающийся в вопросах стратегии. В конечном итоге был нанят Дэвид, и на данном этапе этим выбором все абсолютно довольны.
Решение было принято на основании единственного фактора —соответствия индивидуальных характеристик кандидата и запросов компании на данном этапе ее развития. Хотя команде нравился блестящий стратег Джек, они поняли, что сейчас компании нужна агрессивность Дэвида. Она изголодалась по быстрым сделкам и более высокой прибыли, и Дэвид явно подходил для этого больше. Кроме того, руководители поняли, что Дэвид не обязательно должен оставаться вице-прези­дентом по сбыту, когда компания разрастется и перейдет на следующий, более зрелый этап своего развития.
В чем же разница между подходами этих двух компаний к принятию одного и того же решения? Она заключается в четкости определения решения — в четкости формулировки цели и ограничений, — которой смогла достичь компания Б, в отличие от компании А. Компания Б знала, что нужно максимально быстро начать больше продавать и получать прибыль, и она выбрала соответствующего кандидата. Тогда как компания А не смогла четко определить свои потребности. Они решили, что им нужен опытный стратег, но когда этот человек занялся тщательной выработкой стратегии, стало ясно, что прежде всего компания нуждается в новых клиентах и быстром повышении объема продаж. Очень трудно эффективно двигаться к цели, если вы не знаете, куда именно направляетесь.
Задание
Далее в этой главе излагаются конкретные методы определения и оттачивания целей решения. Выполняя предложенные упражнения, поработайте над прояс­нением цели своего решения, выбранного в главе 1. Если вы предпочитаете об­думывать одно из своих прошлых решений, это тоже здорово. Я выяснила, что применение этого процесса к прошлым решениям, которые и сегодня беспокоят вас, зачастую помогает найти подход к успешным решениям в будущем. Компания А затратила много денег и потеряла драгоценное время на достижение нулевого результата и вернулась к исходной точке. Теперь она вынуждена искать нового вице-президента по сбыту, что потребует новых (и немалых) затрат времени и ресурсов. Это слишком высокая цена за нежелание уделить пару часов или максимум неделю четкому определению решения!



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.