Пять преград на пути к ясности

Ежедневно менеджерам компаний приходится принимать множество решений, как простых, так и сложных, требующих учета многих параметров. Этим характерна высокая степень неопределенности. Как правило, это стратегические решения, такие как выбор рыночной стратегии, объекта покупки или стратегии интеграции двух компаний. Такие решения требуют анализа финансовой информации, тщательной оценки маркетинговых условий, способностей команды и многого другого.
Более того, часто такие решения сопряжены для менеджера с огромным риском — как личным, так и профессиональным. Решение представляется еще более трудным, если оно необратимо, т.е. пути назад нет. Ситуация осложняется, если команда руководителя не может прийти к согласию на стратегическом уровне. И уж совсем скверно, когда логика и разум говорят одно, а интуиция подсказывает совсем другое.
Из всего спектра решений, от очень простых до весьма сложных, в этой книге я сосредоточусь на тех, которые требуют от человека, делающего выбор, реакции в виде мысли: "А об этом стоит подумать". Мы будем говорить о решениях от среднего до самого высокого уровня сложности. Особенно интересны решения, которые опытные руководители считают наиболее сложными. Это те решения, для принятия которых вы используете все привычные средства преодоления трудностей и все же не достигаете ясного решения. Под привычными средствами я понимаю обсуждения с членами команды и консультантами, сбор дополнительной информации, исполь­зование аналитических методов, взвешивание всех за и против каждой альтернативы и тому подобное.
Упражнение
Вспомните три сложных решения, которые вам пришлось принять за три по­следних года. Почему они были такими непростыми? Запишите эти три случая. Отметьте также, почему они показались вам сложными.
Изучая самые трудные решения опытных руководителей, которых я интервьюировала, я стремилась понять, как и почему они приходили к выводу, что эти решения были сложными. По сути, моя цель была предельно практической: понять природу этих трудностей. Как правило, это первый шаг в их преодолении. А поскольку при принятии решений мы очень часто начинаем буксовать, я хотела выяснить, почему это происходит и как можно избавиться от этой помехи. Процесс принятия сложных решений требует от лидера концентрации умственной энергии, воображения, способности выйти за рамки текущего момента и в то же время умения реально оценивать собственные способности и возможности своей компании. Опытные руководители разработали свои методы преодоления трудностей, а также уникальные способы принятия сложных решений. Я собрала эти бесценные идеи и на их основе создала методику принятия решений, которая и описывается в данной книге.
Беседуя с лидерами, я не только расспрашивала их о трудностях, которые возникали на момент принятия решения, но также интересовалась, в чем заключались причины этих проблем.
Руководители компаний обычно характеризовали свои трудности довольно неопределенно, например: "Просто у меня оставались кое-какие сомнения", "Все варианты были рискованными; мы пытались оценить последствия каждого, это было непросто, я очень волновался" или "Просто не все было ясно до конца. При детальном изучении ни один вариант не удовлетворял нашим требованиям полностью". Поэтому, чтобы узнать истинную причину трудностей, мне приходилось копать все глубже и снова спрашивать своих собеседников: "Почему?"
Кроме того, очень часто оказывалось, что с каждым решением было связано сразу несколько трудностей. Например, один менеджер описывал это так: "В тех условиях я был крайне истощен эмоционально и не мог спать по ночам. Нам не хватало времени — что-то срочно нужно было делать! Необходимо было вложить деньги, которых в тот момент у нас не было — это было очень рискованно... и вообще все было совершенно неясно". В таких случаях мне приходилось задавать множество вопросов, прежде чем удавалось определить истинную причину того, почему то или иное решение было столь трудным.
Основные причины трудностей при принятии решений я разделила на пять главных категорий:
■ отсутствие ясной цели;
■ отсутствие четких ограничений;
■ отрицательные эмоции (страх, чувство вины, сожаление или чувства, возникающие из-за разногласий);
■ отсутствие четкого ракурса (рамки);
■ сложность выбора из нескольких возможных вариантов.
Упражнение
Изучая следующие примеры, поработайте с теми тремя решениями, которые вы выбрали в предыдущем упражнении. Для каждого из них определите истинную причину возникших сложностей.
Цель данного упражнения — выяснить, какие трудности чаще всего возникают у вас при принятии решений. Возможно, чтобы выявить общие трудности, вам при­дется проанализировать не три, а больше решений, принятых вами в прошлом.
А теперь я подробнее расскажу об этих категориях на конкретных примерах. В каждом примере я обращаю особое внимание на одну или несколько трудностей, о которых говорил тот или иной мой собеседник во время нашего интервью.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.