Ясность высвобождает энергию и направляет ее на нужные действия. Примеры.

ПРИМЕР 1.2. ПЛОХОЕ РЕШЕНИЕ ДАЕТ ХОРОШИЙ ЭФФЕКТ
Эллен — генеральный директор компьютерной компании. Она заняла эту долж­ность два года назад и поставила перед собой цель — найти и осуществить страте­гии, которые обеспечат значительный рост организации. Стратегия, которую начала реализовывать компания под ее руководством, — это комбинация естественного роста на отдельных сегментах рынка, где продукция организации отличается большим разнообразием, и приобретение фирм на других сегментах рынка.
Команда Эллен начинает поиск компании. В результате из трех кандидатов была выбрана одна фирма. Предварительный аудит выявил ряд проблем, но, несмотря на это, команда рекомендует покупку. Эллен соглашается.
Через шесть месяцев после покупки выясняется, что проблемы, которые были замечены во время аудита (они были связаны с интеграцией продуктов), оказались гораздо серьезнее, чем казались сначала. Потребуется намного больше инвести­ций, чем ожидалось изначально, чтобы совместить новые продукты с продуктами компании Эллен. Эллен осознает, что это приобретение было ошибкой.
Благодаря приобретению новой компании в портфеле ее организации появи­лось пять новых видов продуктов. Внезапно спрос на один из них, простую сетевую программу, начинает резко повышаться. С этим продуктом никаких проблем, связанных с интеграцией, нет. Повышение объема продаж программы позитивно сказывается и на других видах продукции компании. В результате компания Эллен готова отрапортовать о превышении ожидаемой квартальной прибыли.
Правильным ли было решение Эллен о приобретении новой компании? Она сама признает, что это была ошибка. Но если не знать подробностей этой истории, то со стороны покажется, что приобретение было успешным. Однако на самом деле успех оказался неожиданным и непредвиденным.
Теперь давайте рассмотрим еще один пример, когда основательно продуманный план приводит к поражению.
ПРИМЕР 1.3. ХОРОШЕЕ РЕШЕНИЕ ПРИВОДИТ К НЕУДАЧЕ
Марк — генеральный директор. Антивирусная программа, которую выпускает его фирма, использует алгоритм математической криптографии, разработанный четырьмя математиками-экспертами в этой области — профессорами из разных университетов. Эти люди и привлекли Марка к руководству компанией. Ему удается найти 40 млн долларов и подписать контракты с несколькими клиентами, входящи­ми в перечень 50 ведущих компаний журнала Fortune. Дела у компании идут хорошо, она расширяется и планирует выпускать свои акции на открытый рынок. Однако через шесть лет после создания компании один из клиентов обнаружива­ет в продукте дефект. При ближайшем рассмотрении дефект оказывается ошибкой в главном алгоритме, лежащем в основе всей продукции фирмы. Несколько месяцев напряженной работы по устранению ошибки никаких результатов не дают. Компания вынуждена свернуть основные операции; в ней остается только небольшое консалтинговое подразделение. Большую часть денег приходится вернуть инвесторам.
Правильно ли поступили основатели компании, приняв решение создать ее на основе своих разработок? Ответ, несомненно, утвердительный. Правильно ли они поступили, взяв деньги у инвесторов и подписав контракты с клиентами? Ответ такой же.
К сожалению, в отрасли антивирусного программного обеспечения часто бывает, что ошибки в программах обнаруживаются в течение десяти лет с начала использования нового алгоритма. Знали ли основатели компании о таком риске? Да. Были ли они готовы рискнуть? Да. Увы, в их случае этот риск материализовался. В результате последствия для всех заинтересованных сторон, т.е. для основателей компании, сотрудников, инвесторов и клиентов, оказались явно негативными.
Упражнение
Как вы оцениваете качество своих важных решений или решений ваших подчинен­ных? Какими критериями вы пользуетесь?
Эксперты считают, что "решения, принятые в условиях неопределенности, следует оценивать по качеству процесса принятия решения, а не по качеству их последствий" [10].
Существует две основные группы критериев, по которым оценивается качество решения. Первая связана с качеством процесса принятия решения, например, его организация и гибкость. Вторая — с качеством данных, которые были использованы для его принятия..Например, глубина и широта учитываемых параметров решения, а также конкретная информация, связанная с данным решением.
Процесс принятия решения, описанный в книге, включает в себя эти два стандартных критерия качества решения. Например, качественный процесс требует, чтобы принятое решение удовлетворяло цели и основным потребностям бизнеса. Хороший процесс требует выбора варианта, который лучше других удовлетворит эти потребности и будет нацелен на наилучший для компании конечный результат.
Мое определение добавляет еще один, третий оценочный фактор качества решения — уровень вашей внутренней гармонии с ним. Этот фактор вносит в ваше решение дополнительную ясность. Он, как уже отмечалось, влечет за собой и другие выгоды — уверенность, гибкость и позитивный заряд для реализации решения.
Итак, основные оценочные критерии качества решения:
■ Качество процесса принятия решения
■ Качество данных, использованных в этом процессе
■ Качество внутренней гармонии решения с вашим видением
Любое решение нужно оценивать по качеству процесса его принятия, качеству данных, использованных в этом процессе, и по степени внутренней гармонии, которую испытывает человек, его принявший.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.