Экспериментируйте для предотвращения слепого прыжка в темноту. Один способ избежать "кризиса среднего возраста" и снизить до минимума потребность в резких скачках заключается в непрерывном адаптационном экспериментировании. (Данные подходы мы рассмотрим в главе 7.)

С другой стороны, подход по поддержанию статус-кво, более распространенный среди зрелых личностей и организаций, приводит к тенденции, при

которой все новые возможности и типы мышления просто-напросто отбрасываются. Этот подход был характерен для деятельности лорда Вайнштока, который упорно держался своих старых моделей, несмотря на то что мир вокруг него изменялся.

Смотрите на мир глазами потребителей. Один из способов увидеть свежим взглядом свои товары или услуги сводится к тому, чтобы взглянуть на все глазами своих потребителей. Слишком большое количество компаний сосредоточены на самих себе, поэтому нередко именно клиенты могут предложить свежий взгляд на бизнес.

Формируйте систему раннего оповещения. Один из способов распознать мелкие различия и избежать когнитивной изоляции сводится к созданию систем обнаружения конкретных изменений в своем окружении. Во времена "холодной войны", когда США и СССР держали пальцы на кнопках запуска ядерного оружия, направленного в сторону друг друга, они сумели сформировать изощренные системы раннего оповещения, которые позволяли узнать, когда ракеты вылетали в их направлении.

Когда старая модель отмирает, у вас нет иного выбора. Самым ярким знаком того, что вам следует избавиться от старой ментальной модели, является ситуация, при которой старый конь поскальзывается и ломает ногу. Если вам пришлось столкнуться с серьезным кризисом или несостоятельностью старой модели, это означает, что вы должны найти что-то новое. Если вам придется застрелить лошадь, которая имеется у вас в данный момент, вы окажетесь на обочине без средства передвижения. Когда ваши старые модели перестают работать в различных областях, вы рискуете поплатиться своим здоровьем, прибылями в бизнесе или подорвать процветание общества. Медля с принятием необходимых мер, вы ставите себя под угрозу. Как вы замечаете надвигающуюся проблему до того, как ситуация превращается в резко выраженный кризис?

К их чести, лорд Симпсон и лорд Вайншток осознавали, что мир меняется, и компании GEC также были необходимы преобразования. Осознание этого факта является первым испытанием, поскольку нередко сложно бывает заметить это — такая проблема характерна и для старой модели, до тех пор пока не становится слишком поздно. Несмотря на то что некоторые предприятия могут быть разрушены стремлением воплотить в жизнь новые модели, другие, наоборот, терпят крах из-за бездействия. Каким образом вы понимаете, что пришло время изменить свои ментальные модели?

Существует несколько психологических факторов, которые, как правило, вынуждают людей придерживаться выбранного курса еще долгое время после того, как им рациональнее всего было бы отказаться от всех усилий. Первый из них — это "ложный вывод напрасных затрат". Его действие можно проследить в поведении инвестора на фондовом рынке, который стал свидетелем снижения курса акций компании с 60 до 20 долл. На этом этапе, вместо того чтобы объективно оценить потенциал фондов, инвестор может продолжать держать у себя эти акции или даже купить еще больше акций в надежде компенсировать эти "невосполнимые издержки"6.

В августе Фрэнк Кейн опубликовал свои комментарии в Observer: в то время как весь мир стал свидетелем краха подхода Marconi, Симпсон так и не отказался от своих взглядов. Возможно, он был чересчур предан идеям корпорации. Кейн писал: "То, что месяц назад можно было назвать смелой уверенностью, сегодня превратилось в осознанное упрямство, сочетающееся с крайним нежеланием видеть реальное положение вещей"4.

Нет и не может быть простых ответов на ключевые вопросы. Принимая решения об изменении ментальных моделей (независимо от того, связаны ли они со стратегией корпоративного роста посредством приобретений или со стратегией ограничения роста, т.е. диетой и контролем над весом), перед вами возникает опасность допустить две серьезные ошибки.

Вайншток, управлявший корпорацией железной рукой в течение 33 лет, еще в 1960-х годах предложил свой подход по управлению разрозненными подразделениями, который в Великобритании того времени сам по себе был радикальной идеей. Он сидел в своем офисе и на основании ряда основных финансовых коэффициентов руководил компаниями корпорации, число которых колебалось в районе ста восьмидесяти, и без промедления увольнял тех менеджеров, показатели которых опускались ниже допустимых пределов.