Использование неожиданно возникших обстоятельств

Древнеримский поэт и драматург Вергилий сказал однажды, что “смелым помогает судьба”. Он имел в виду смелость не в смысле героизма, а скорее, в смысле умения приспособиться к обстоятельствам. Для того чтобы гибко адаптироваться к новой информации, нужно не только быть сообразительным, но и обладать смелостью воспользоваться представившимися возможностями. Очень часто возможности открываются тогда, когда вы только начинаете оценивать имеющуюся информацию.

Возьмем, например, Сэма Уолтона, основателя сети супермаркетов Wal-Mart. Сэм работал в сети магазинов Бена Франклина, обслуживающих экономически маргинальные регионы, или то, что демографы называют округи категории С. Уолтон заметил, что их магазины также посещают многие покупатели из-за пределов округа, т.е. из городков и поселков, находившихся в еще более плачевном состоянии, чем города, где располагались магазины Бена Франклина. Он выступил с инициативой открыть сетевой магазин в округе категории D — округе, находящемся “на самом дне” с точки зрения экономического развития. Когда компания отказалась от этой идеи, Уолтон ушел из фирмы и открыл свой первый магазин Wal-Mart там, где считал нужным. Он правильно рассудил, что люди имеют одни и те же потребности независимо от того, где они живут. Если они смогут покупать разные необходимые мелочи — зубную пасту, крем для бритья, шнурки — рядом со своим домом и не переплачивая, то станут преданными покупателями.
Сэм Уолтон воспользовался отсутствием гибкости со стороны своего бывшего работодателя и создал крупнейшую сеть розничной торговли. Он прислушивался к своим клиентам и добился того, что они стали его постоянными покупателями. Отказавшись от цены с надбавкой, он поставил интересы покупателей выше своих собственных, несмотря на то, что доставка товаров в более отдаленный район обходилась ему дороже. Но со временем открыв в регионе еще несколько магазинов, Уолтер смог погасить собственные издержки.
Умение четко формулировать двусмысленные и противоречивые идеи
В греческой мифологии описано одно из величайших испытаний для лидера — визит к Дельфийскому Оракулу, в роли которого выступала жрица-пророчица из храма Аполлона. Этот храм у подножья горы Парнас считался центром вселенной. Когда к оракулу приходил посетитель, пророчица спускалась к храму и начинала жевать листья лаврового дерева до тех пор, пока не входила в транс. Слова, произнесенные оракулом в трансе, жрецы облекали в форму стихов с весьма неясным смыслом. То, как герой истолковывал загадку слов оракула, определяло его дальнейшую судьбу.
То же самое происходит и с современными лидерами. Они получают информацию из многих источников, значительная часть ее противоречива, туманна или, в лучшем случае, неоднозначна.

Хороший лидер выслушивает все, а затем сортирует полученную информацию. Чтобы установить истину, противоречивая информация проверяется дополнительно. Мартин Пурис, президент рекламного агентства Ammirati Puris Lintas, называет это “пронизыванием тумана”, а его компаньон Линтас считает, что самая важная задача лидера — “неустанный поиск правды”.
Часто, для того чтобы добиться правды, лидер должен заручиться поддержкой людей, даже тех, которые не спешат идти на контакт. Работа с людьми, особенно вопреки их желаниям, требует от лидера умения сдерживать естественно возникающие негативные эмоции и тем самым поставить лидерскую задачу группы выше собственного самолюбия.
Оценка степени важности различных элементов ситуации
Что происходит, если вся необходимая информация получена, сомнений в ее достоверности нет, но проблема сама по себе исключительно сложна? И вновь нам предстоит путешествие в мифологию. В 334 году до н.э. Александр Македонский во время похода через Анатолию (сегодня азиатская часть Турции) достиг ворот древней столицы Фригии. Здесь его встретила колесница фригийского царя Гордия, которая была привязана сложным узлом со спрятанным концом к городским воротам. Предсказание гласило, что этот узел сможет развязать только будущий покоритель Азии. Александр вытащил меч и разрубил узел пополам. Так появилось известное выражение “разрубить Гордиев узел”, что означает смело и решительно справиться со сложной проблемой.

История о Гордиевом узле занимательна, но, хотя и сегодня от нас часто требуется быстрое принятие решений, молниеносные удары иногда приводят к несчастью. Настоящий лидер знает, как быстро разобраться в несопоставимых элементах проблемы и сконцентрироваться на наиболее важных из них.
Сильный лидер не всегда будет торопиться разрубить Гордиев узел — скорее, он затребует больше информации о проблеме. Когда Луис В. Герстнер стал исполнительным вице-президентом службы путешествий компании American Express, он уже достаточно много знал об основном коммерческом проекте компании — кредитных карточках. И все же, приступив к работе, он, по определению профессора Джона П. Коттера из Гарвардской школы бизнеса, “шокировал руководство организации, собрав их всех через неделю после своего назначения и опросив каждого о принципах его работы”.
Герстнер всегда пользовался этим приемом — и будучи президентом службы путешествий, а затем вице-председателем Amеrican Express, и позднее, когда в 1989 году стал председателем совета директоров RJR Nabisco, а в 1993 вступил в должность президента IBM. Герстнер настойчиво требовал, чтобы высшее руководство каждой компании, где он работал, давало ему максимальное количество информации. Он часто задавал вопросы, относящиеся к компетенции специалистов более низкого должностного уровня, именно для того, чтобы получить полное представление о проблеме.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.