Как влиять на других. Меняйте то, как вы меняете сознание.

Одну вещь мы знали наверняка: словесное убеждение в данном случае (впрочем, как и во многих других) не особенно поможет. Говорить людям, что им необходимо заявлять об этом, когда они несогласны с начальником, или имеют плохие новости, не имело никакого смысла. Это звучало бы примерно так: "Вы должны простодушно выставлять на показ свои проблемы, рисковать карьерой, казаться нытиком и некомандным игроком. Итак смелее впе­ред — кто хочет быть первым?". Что нам нужно было сделать, так это найти способ помочь людям изменить два конкретных убеждения. Во-первых, они должны были поверить, что действительно могут говорить откровенно, без того, чтобы в них видели бунтарей или нытиков. Во-вторых, они должны были поверить, что эффективно делиться своими противоположными или корректирующими идеями совсем не плохо. Наоборот, это позволит им с коллегами делать правильный выбор насчет сроков и ресурсов, рано или поздно подводя к намеченной цели.
Чтобы заменить их существующие страхи растущим чувством уверенности в себе, работникам компании вовсе не нужны были лекции или нотации. Им необходимо было помочь хотя бы немного улучшить свои навыки общения с руководством (персональную способность). Для этого мы взяли достаточно сложное поведение тех, кто знал, как сделать безопасным разговор практически обо всем на свете и следовал принципам продуманной практики. Мы разбили нужные навыки на понятные части и предоставили членам кол­лектива положительные примеры их коллег. По мере того как люди практиковали новые навыки в безопасных условиях тренинга, они получали немедленный отзыв от тренера. Под конец, когда они повысили уверенность в себе, то начали верить, что действительно могут говорить о своих сомнениях, не рискуя понапрасну.
Но на этом мы не остановились. Мы позаботились о том, чтобы привязать новые навыки к желанию людей стать тем, кем они хотят, а также их главным ценностям (персональной мотивации). Людей не просили усвоить навыки просто потому, что это была последняя "изюминка месяца". Каждому из них давали шанс стать человеком, которым они предпочитали быть. Никто больше не хотел играть в "проектного цыпленка" — врать о своей готовности, одновременно желая самого худшего коллегам. В результате по ходу тренинга люди охотно учились обсуждать ныне существующую в компании культуру и то, как она плохо влияет на их ценности. Они уже не боялись говорить о том, как стать эффективной командой профессионалов, а не группой людей, изначально знающих, что их культура построена на лжи и обмане.
Кроме того, мы помогли лидерам команды самим увидеть последствия самоустранения спонсоров и планирования без нужных фактов. Мы дали им провести уик-энд в размышлениях о непродуманности крайних сроков проектов и нехватке поддержки со стороны начальства. Казалось бы, руководство организации должно всячески поддерживать усилия своих подчиненных, но на самом деле это происходило редко. Один лидер команды даже признался, что его брак стоит на грани развода, поскольку, решая все вопросы сам, он ни разу не проводил дома все выходные на протяжении года. После этого члены высшего руководства компании вышли на совершенно новый уровень моральной вовлеченности.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.