Как влиять на других. Ищите ключевое поведение.

Чтобы выяснить, как можно повернуть вспять эту культуру страха и плановых провалов, мы решили поискать менеджеров проектов или лидеров команд, которые все же придерживались крайних сроков. Мы хотели узнать, были ли такие люди в компании, и если да, то можем ли мы понаблюдать за их работой. Оказалось, что такие были. Поэтому вместе с командой высшего руководства мы постарались внимательно изучить эти примеры положительного отклонения.
По мере наблюдения за этими успешными менеджерами проектов мы начали понимать, почему они достигают поставленных целей, когда другие проваливаются. В частности, на одном очень важном собрании мы наблюдали, как успешный менеджер довольно легко справился с планированием без фактов. Старший руководитель взяла обязательство выполнить заказ, даже не подумав, что компания может не успеть. Заметив же свою ошибку, она ушла в глухую оборону, обвиняя всех, кроме себя. Она начала угрожать поручить проект внешним подрядчикам, если внутренняя команда "не проявит требуемой ответственности".
И тогда случилось чудо. Мы видели, как опытный менеджер проекта повел себя, отказавшись отвечать начальнице в том же духе и тихо создав у нее ощущение общей цели с проектной командой. Он вышел из кабинета начальницы с гораздо более реалистичным планом дальнейших действий. Что еще более важно, он сумел согласовать обязательства по будущим проектам компании подобного рода.
Наблюдая за примерами положительного отклонения, мы поняли, что ключевое поведение для успешного проекта включает в себя особое умение. Позднее мы назвали его "решающим общением". По сути, мы обнаружили, что успешное общение по важным вопросам часто является ключевым поведением и лежит в основе перемен. (Полезному набору ключевых особенностей поведения учит наша книга Ведение переговоров в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки. Речь идет о способности говорить так, чтобы вас слышали, и поощрять других делать то же самое, как бы противоречивы или непопулярны не были их взгляды.)
Итак, мы нашли ключевое поведение для этой конкретной компании (способность обсуждать важные моменты вроде планирования без фактов, "проектного цыпленка" и самоволки спонсоров). После этого нашей задачей стало использовать все подконтрольные средства, чтобы обеспечить желательный для высшего руководства результат. Как же можно было подвести всех к использованию этого поведения и постепенному повороту культуры компании вспять?



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.