Как влиять на других. Неизбежность перемен.

Давайте теперь поставим точку в концепции о необходимости делать перемены неизбежными. Понимание этой необходимости особенно ярко отличает эффективных мастеров влияния от всех остальных людей. Те, кто постоянно ставит себе цели относительно перемен, переопределяют ключевое поведение, чтобы сделать перемены неизбежными. Это означает, что они внимательно следят за всеми шестью источниками влияния. Они ищут полезные методы внутри каждого источника и продолжают создавать новые стратегии влияния, когда другие уже больше ничего не делают. Они имеют на то вескую причину. Как правило, перемены, которые они стараются внедрить, настолько смелые (и совершенно безнадежные), что они используют любые инструменты влияния, какие только могут.
СВЕДЕНИЕ ВСЕГО ВМЕСТЕ
Чтобы увидеть, как принципы, которые мы ранее изучили, можно использовать в комбинации и в реальной деловой ситуации, давайте рассмотрим такой пример. Однажды нам (авторам) довелось работать с командой руководителей крупной компании над решением особенно деструктивной проблемы. Чтобы справиться с неспособностью компании распределять обязанности, эти менеджеры пытались использовать все методы влияния из тех, что мы обсуждали.
Работники этой компании хорошо умели давать обещания, однако вот с тем, чтобы их придерживаться, была проблема. Перед началом каждого нового проекта старшие менеджеры ставили четкие цели, а начальники отделов согласовывали отдельные моменты и сроки выполнения. И все равно даже после этого одна или более групп не достигала поставленных целей, задерживая этим весь проект. Привычка всегда нарушать крайние сроки стала причиной огромных проблем с клиентами. Постоянные задержки и кризисы привели к тому, что расходы вышли из-под контроля. А растущая репутация компании как "быстрой на обязательства, но долгой на выполнение" начала дорого ей стоить, учитывая конкуренцию на рынке. Старые клиенты постепенно сбегали, тогда как найти новых становилось все труднее.
Чтобы определить саморазрушающее поведение, которое вело их к краху, команда из нескольких старших менеджеров и авторов этой книги сделала следующее. Мы провели беседы с менеджерами проектов и членами их групп, быстро обнаружив, что люди хорошо знали как о постоянных проблемах, так и об их причинах. [3]
Планирование без фактов. Один менеджер проекта рассказал нам, что руководители компании составляли планы без сбора фактов о том, чего реально может достичь команда. Если же они вдруг спрашивали мнения людей, это была просто шутка, поскольку они уже держали в голове крайние сроки. Менеджер объяснил: "Чаще всего мы с самого начала знаем, что провалимся, поскольку не имеем необходимых ресурсов. Наблюдать за тем, как разворачивается один из наших проектов, это все равно что следить за замедленными кадрами железнодорожной аварии. Поезд набирает ход, но мост впереди разобран. Вы знаете, что проект закончится катастрофой, но можете только пассивно наблюдать, как он летит под откос".
Проектный цыпленок. Другой менеджер объяснил нам, что команда играла в ту же самую вредную игру, которую мы описывали ранее. "На всех планерках и последующих контрольных собраниях, — говорит он, — менеджеры проектов говорят, что четко соблюдают условия и сроки выполнения работ. Между тем на самом деле они тихонько молятся, чтобы кто-то другой признал, что он (или она) выпал из графика. Тогда все шишки повалятся на этого человека, а остальные смогут вздохнуть свободнее. Это крайне нехорошая игра, которая настраивает коллег друг против друга, что рано или поздно бьет по нашим клиентам и общим прибылям".
Спонсоры в самоволке. Наконец, мы обнаружили, что проекты этой организации страдали еще и тогда, когда их спонсоры находились в самовольной отлучке. Каждый проект был закреплен за старшим менеджером, чьей обязанностью было обеспечить его нормальную работу. Предполагалось, что, конкурируя с другими за ресурсы, спонсоры помогут провести проект сквозь дебри организационной политики и иерархии. Столкнувшись с проблемами, они при необходимости найдут дополнительные источники, обновят ключевой персонал и всячески облегчат продвижение вперед.
Однако оказалось, что многие спонсоры внутри этой организации зачастую игнорировали свои обязанности. Они попросту бездействовали. Они пропускали рабочие собрания, не укрепляли сотрудничество с другими отделами и не помогали команде задействовать других менеджеров. Как правило, проектная команда была предоставлена сама себе, а потому проекты практически всегда заканчивались неудачей.
К примеру, один проект сжег тысячи человеко-часов и свыше миллиона долларов на ценные ресурсы, но дал в итоге лишь кучу непонятно чего. Между тем самым болезненным в этом провале была не просто потеря времени и денег. Хуже всего было то, что уже на середине проекта все понимали, что он обречен, поскольку спонсор из числа старших менеджеров никак не помогал команде. Он не делал ничего, чтобы получить поддержку акционеров, повысить моральный дух и сохранить ответственность работников. Все четко показывались на собраниях, но просто "отбывали номер", зная, что никакого толка от их встреч не будет.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.