Как влиять на других. Если вы все делаете правильно, то меньше означает лучше. Продолжение.

Вскоре менеджеры дошли до того, что не только выполняли свои задания, но и — в случае, когда их отзывали из города — высылали своему тренеру отчет о прогрессе электронной почтой. Члены высшего руководства компании послушно прыгали через своего рода административные обручи, словно львы в цирке. И все из-за того, что эти большие любители конкуренции стремились выиграть главный приз — недорогую бронзовую статуэтку гусыни. Что ж, снова главное значение имела вовсе не денежная стоимость награды. Главным было символическое послание, которое двигало поведением людей. Моральная и социальная мотивация придавали пустяковой, казалось бы, награде просто огромную ценность.
Как вы могли догадаться, одним из наилучших мастеров использования небольших наград является Мими Зильберт, которая нагромождает их одну на другую. Воспитанники ее уникальной исправительной компании Delancey быстро усваивают, что с каждым новым достижением они получают новые привилегии. В частности, они переходят от грубой и черной работы ко все более сложным и интересным заданиям. Они переходят из спальни на девять человек в спальни на пять человек, а затем, в несколько этапов, и в специальное здание, где награждаются отдельной комнатой. Рано или поздно они достигают нирваны — собственной квартиры. В самом конце, на вершине местной пирамиды ценностей, воспитанники получают ДКР — деньги на карманные расходы и привилегию их использовать за пределами Delancey.
Помимо прочего, говоря о демонстрации силы небольших наград, быстро предоставляемых и связанных с ключевым поведением, давайте рассмотрим и пример медицинского центра Cedars-Sinai. Эти события произошли там, когда уролог из Лос-Анджелеса Леон Бендер решил сравнить с одной из наилучших больниц мира практику, которую наблюдал на борту круизного лайнера.
Д-р Бендер заметил, что каждый раз, когда пассажиры возвращались на борт корабля, кто-нибудь брызгал им на руки бактерицидным раствором. Члены персонала также раздавали пассажирам дезинфицирующие средства, когда те становились в очередь к буфету в том или ином порту. Опытного доктора медицины необычайно заинтересовала эта методика. Могло ли быть так, что команда круизного лайнера заботилась о чистоте рук больше, чем персонал больницы, в которой он проработал почти сорок лет?
Как ему удалось выяснить, проблемы гигиены рук не были ограничены только отдаленными островами и базарами в странах третьего мира. Прославленная больница, в которой он работал (как, впрочем, и все медицинские учреждения), постоянно боролась с болезнями, возникавшими в ее стенах за счет грязных рук. Ведь даже медработники время от времени подхватывают возбудителей болезни у одних своих пациентов, а затем передают их другим. И происходит это довольно часто. Следовательно, больницы остаются одним из наиболее опасных мест, ежегодно вызывая десятки тысяч смертей по всему миру. Между тем достаточно лишь найти способ заставить врачей тщательно мыть руки между пациентами, и это будет серьезным шагом к остановке передачи болезней в больничных стенах.
Когда д-р Бендер вернулся домой, то развернул целую кампанию по улучшению гигиены. Он быстро определил, что большинство врачей убеждены в достаточно частом и тщательном мытье своих рук. Исследование даже показало, что об эффективном мытье рук заявляют 73% медиков, хотя на самом деле стандартов в нем придерживаются только 9%. По словам Пола Силки, врача пункта первой помощи при больнице Cedars-Sinai, доктора часто верят в следующее: "Эй, я никак не могу быть разносчиком вредных микробов. Это явно кто-то другой из нашего персонала". Никто не хочет признавать, что он или она является одним из многих нарушителей правил.
Чтобы помочь исправить ситуацию и подтолкнуть докторов к эффективному мытью рук, администраторы больницы испробовали несколько техник. Первым делом они просто завалили врачей электронной почтой, факсами и разного рода плакатами на тему гигиены. Это не сработало. Похоже, большая часть врачей и дальше верила, что проблема была в ком-то другом, но никак не в них. По сути, ничего не помогало, пока администраторы не остановились на простой схеме стимулов. Члены персонала начали встречать докторов на парковке и тут же вручать им бутылочки дезинфицирующей жидкости для рук. Затем д-р Силка обязал группу сотрудников следить за тем, как врачи эту жидкость используют (фокусируясь больше на позитиве, чем на негативе).
Вот тут-то и вступали в игру стимулы. Когда администраторы "ловили" врачей за правильным использованием дезинфектанта, то вручали им 10-долларовый купон в кофейный магазин Starbucks. Вот именно. Они вручали купон на 10 долл. высокооплачиваемым медицинским работникам в качестве приза за нераспространение смертельно опасных болезней. И это уже работало. Благодаря одному такому стимулу соблюдение врачами правил в данном конкретном вопросе возросло с 65 до 80%.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.