Как влиять на других. Сила правильного человека. Часть Третья.

Учитывая, что большинство неформальных лидеров могут предложить стратегию влияния, неудивительно, что мастера влияния обычно широко ис­пользуют этот мощный инструмент. В том числе применяют его и те люди, опыт которых мы уже успели изучить. К примеру, когда д-р Дон Бервик и его институт попробовали повлиять на поведение сотен тысяч врачей по всей Америке, они первым делом задействовали так называемые гильдии. Это были ассоциации и исследовательские группы, которые другие врачи считали достойными доверия источниками. Когда свое мнение высказывали эти гильдии, отдельные врачи предпочитали прислушиваться.
Точно так же, когда д-р Говард Маркман пытается повлиять на коммуни­кативное поведение супружеских пар по всей стране, он обычно ищет нефор­мальных лидеров. Он обнаружил, что, если учить пары решению проблем будут представители духовенства, это даст куда лучшие результаты, чем когда в городок с подобным тренингом заявится незнакомец в бермудах.
А как насчет проблемы с риштой и дракункулезом? Дональд Хопкинс и его команда даже не думали ехать в деревню, предварительно не поработав с местным вождем или не задействовав власть уважаемого чиновника. Далее уже местный вождь или чиновник определяли уважаемых жителей деревни из разных групп или кланов, которых бы послушали остальные. Ведь в устах этих людей ключевые особенности поведения, направленные на искоренение заражения риштой, звучали куда более достоверно. Только представьте, что могло произойти, если бы Хопкинс для донесения жизненно важного послания задействовал человека, не имевшего уважения в обществе. Вряд ли бы это помогло преодолеть глубоко засевшие в сознании людей убеждения, нормы и порядки. Такой человек явно утратил бы интерес аудитории в мгновение ока, не добившись ни малейшего успеха.
"Послание, — заметил Хопкинс, — редко бывает важнее, чем посланник".
Интересно, что авторитет неформальных лидеров работает даже тогда, когда на самом деле у вас этих людей нет. Часто лидерами мнений становятся герои теле- и радиопередач, вроде тех, на которых мы уже ссылались ранее. Возьмем, к примеру, индийскую деревню Лутсаан, где группа активистов взяла на себя торжественное обязательство дать своим дочерям образование. На это их побудил просмотр популярного сериала под названием Tinka, Tinka Sukh ("Счастье скрыто в мелочах"). В этой напряженной телевизионной драме юная девушка погибает при рождении ребенка после того, как ее заставили слишком рано выйти замуж. Остро пережив ее смерть, зрители прислали на адрес телеканала более 150 тыс. писем, в которых описали свою реакцию на этот эпизод. Жители деревни Лутсаан также были настолько взволнованы историей девушки, что 184 из них поставили отпечатки своих больших пальцев на большом плакате в честь погибшей героини. С их стороны это был своеобразный жест солидарности и поддержки.
"Безусловно, я не выдам свою дочь замуж до того, как ей исполнится 18 лет, — сказал один из зрителей д-ру Арвинду Сингхалу, которому поручили изучить влияние сериальной драмы. — До просмотра Tinka, Tinka Sukh я был глубоко убежден, что должен найти своей дочери мужа как можно скорее. Теперь же я точно не сделаю этого сам и скажу не делать этого другим".
В конце каждой серии Tinka, Tinka Sukh всегда был эпилог, во время которого уважаемый член общества задавал вопросы, призывал к действию и поощрял публичное обсуждение. Таким образом, это шоу использовало силу влияния неформальных лидеров дважды. Слова уважаемого человека сочетались с действиями любимых персонажей, что позволяло задействовать социальную поддержку как средство продвижения перемен.
Чтобы увидеть, как нужно правильно работать с лидерами мнений, независимо от других стратегий влияния, давайте рассмотрим то, что сделал более 40 лет назад Мао Цзэдун. Ужасный человек в большинстве аспектов, он знал пару вещей об использовании социального влияния для достижения довольно неплохих целей.
26 июня 1965 года Мао подверг жесткой критике китайское министерство здравоохранения, комментируя плохие показатели в сфере улучшения здоровья сельских жителей. Вместо того чтобы подождать, пока проблему решит само неповоротливое министерство и медицинские учреждения, Великий кормчий задействовал 1,8 млн. агентов перемен.
При этом, решая, кому предстоит спасать его население, он выбирал не из опытных представителей врачебных специальностей. Мао фокусировался на выходцах из проблемных деревень, которые обязались служить людям, имели рекомендации соседей и хотя бы базовое образование. Они были максимально приближены к остальным жителям деревни, хотя и слегка превосходили тех по уровню знаний. Короче говоря, Мао выбирал неформальных лидеров.
Эти "босоногие доктора", как их потом стали называть, получили всего лишь пару месяцев специальной медицинской подготовки. В основном, в нее входило изучение различных методов профилактики, которые могли быстро и существенно улучшить здоровье населения сельской местности. Кроме того, эти люди освоили правила лечения самых распространенных заболеваний. Наконец, чтобы максимально снизить риск, их научили в более сложных случаях немедленно направлять пациентов в общественные больницы.
Результаты подобных действий оказались незамедлительными и весьма впечатляющими. Привычки сельских жителей, связанные со здоровьем, улучшились буквально за одну ночь. Крестьяне приняли такие практики, как соблюдение основных правил гигиены и кипячение воды; причем сделали это гораздо быстрее, чем ожидалось. На этот раз Мао решил отойти от своих традиционных методов, не издавал односторонних распоряжений и не создавал жестких правил. Он знал, что в сельских районах Китая такая политика особого эффекта иметь не будет. Вместо этого он объединил поддержку сверху с действиями неформальных лидеров, происходящих из данной конкретной местности.



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.